Escrito por: Michael S. Lasky el viernes, 19 de diciembre de 2008 y tiene
Bárbara Cooper comenzó como CIO cuando la posición era conocida como “vicepresidente de sistemas de información”. En sus más de 20 años en TI, ha visto convertirse esta posición en algo más estratégico; ahora el CIO está en la posición única de ser el oficial de nivel C que puede “ver a través de toda la empresa”.
La CIO de Toyota Motor Sales USA cree que el CIO del mañana será aún más estratégico e influyente. Pero a Cooper también le preocupa el futuro de los cambios comerciales y tecnológicos que enfrentan. “Los próximos 10 a 20 años serán difíciles”, anticipa. Cuando habla de los retos en el futuro, surge una pregunta: ¿De dónde vendrán los líderes de TI para superarlos?
Es una pregunta que cada vez más ejecutivos de TI se hacen. La primera generación de CIOs se está retirando. Otros están asumiendo mayores responsabilidades o están saliendo de TI para asumir otras posiciones de liderazgo conforme la posición evoluciona más allá de sus raíces tecnológicas. De hecho, el reporte “Estado del CIO 2008”, de CIO, descubrió que 56% de los CIOs encuestados dijo que un pensamiento estratégico a largo plazo y la planeación son las capacidades de liderazgo más importantes en su actual posición, seguidos por la colaboración y la influencia (47%) y la experiencia en dirigir TI (39%).
Al mismo tiempo, muchos CIOs no saben quién dirigirá el timón de TI si deciden retirarse mañana. Si considera que sólo el 17% de quienes participaron en la encuesta citaron al desarrollo de la gente como una competencia de liderazgo crítica, esto sorprende.
Los factores demográficos también entran en juego. Los “baby boomers” ya van de salida: los primeros llegarán a la edad para retirarse en 2011. Menos jóvenes están optando por carreras relacionadas con TI: de acuerdo con Computing Research Association, poco más de 8,000 se graduaron de ciencias de la computación el año pasado.
También han cambiado las habilidades necesarias para ser un CIO, ya que el puesto ha cambiado de tecnólogo a estratega de negocio. Solía ser uno en el que “se podía permitir al negocio que nos dijera lo que teníamos que hacer, ser buenos haciéndolo y conservar nuestros empleos”, dice Cooper. “Ahora, la física y la velocidad del negocio y sus demandas significan que no se puede dar el lujo de esperar hasta que algo suceda”.
En efecto, los CEOs ahora ven al CIO actuar más como un líder estratégico y menos como una cabeza funcional. El CEO de TAC Worldwide, Robert Badavas, dice que raramente habla sobre tecnología con su CIO; de lo que hablan ambos es de “darle forma al valor de negocio para nuestros clientes”, asegura. Para tener éxito, agrega, el CIO necesita entender la propuesta de valor del negocio. “Al estar en el silo de la tecnología, los recursos humanos, la contabilidad o cualquier otro”, asevera Badavas, “usted no va a ser tan valioso para el negocio”, o para el CEO.
Con esto en mente, los CIOs de hoy no sólo deben preparar a los reemplazos competentes ellos mismos, sino también a la próxima generación de líderes que estén “listos para el negocio” y puedan triunfar en un ambiente de negocio que requiere más tecnología y es más integral, afirman los especialistas en liderazgo.
“Hay un vacío de habilidades que se ha identificado entre el CIO y uno o dos niveles abajo”, comenta Harvey Koeppel, director ejecutivo del Centro de Liderazgo CIO, fundado por IBM. Destaca la administración del talento, la transformación de los procesos de negocio y el liderazgo intraorganizacional como las habilidades que necesitan desarrollar los CIOs en su personal.
Los líderes en TI del futuro saben que necesitan estas capacidades para ascender. La capacidad de administrar, de crear relaciones y entender la estrategia del negocio fueron considerados críticos para el avance profesional en una entrevista de los ganadores del premio Ones to Watch 2008, que entrega anualmente la revista CIO y el Consejo Ejecutivo de CIO.
A menos que los CIOs de hoy se tomen el tiempo de invertir en los líderes de mañana, lo que se avecina a futuro es un vacío de liderazgo potencial que amenaza la propuesta de valor de TI, el legado del profesional y la salud del negocio y de la economía en general.
Las Dimensiones del Desafío
Los CIOs deben entender el futuro del liderazgo en TI en una industria en la que el futuro parece cambiar todos los días. “La relación de TI con el negocio está cambiando, y en diez años el trabajo que hace usted hoy no será el mismo que hará entonces”, asegura Phil Murphy, analista de Forrester Research.
Hoy el negocio es digital – ninguna compañía puede operar sin estrategias tecnológicas efectivas. Aquellos que administran su información realmente bien ganan ventaja frente a la competencia. Eso significa que los CIOs efectivos tienen un lugar en el consejo.
El cambio en las expectativas del negocio significa que los CIOs están más seguros de su empleo que en el pasado. Pero también se requiere más tiempo para encontrar a los buenos con la combinación correcta de conocimiento del negocio y técnico. Por ejemplo, Pete Walton está en su segundo periodo como CIO de Hess Corp. La compañía de productos petroleros lo convenció de no retirarse en 2005 cuando su CIO dejó la compañía. Hess quería a alguien que pudiera llevar sus Servicios de Información “al siguiente nivel”, señala Walton. Entre otras cosas, eso significaba encontrar a un nuevo líder que pudiera “fusionarse con el negocio” y crear una cultura de innovación.
“Los CEOs quieren a alguien que sepa de negocios y que pueda entender cómo usar la tecnología para el negocio. Es difícil tratar de encontrar esa persona híbrida”, afirma Diane S. Wallace, CIO del Estado de Connecticut. No solo será difícil encontrarlos, también existen razones demográficas.
“Tenemos esta triple amenaza de mano de obra: Los miembros de la generación baby-boom se están retirando, la gente joven no está entrando a TI y menos gente se gradúa”, expresa Robert D. Scout, quien se retiró recientemente de Procter & Gamble, donde era vicepresidente de Servicios de Negocio Globales. Scott dice que notó una caída en el interés en TI durante la burbuja tecnológica de finales de los noventas. Entonces la fiebre del outsourcing creó una nube alrededor de los empleos en TI en Estados Unidos. Esa nube persiste a pasar del fuerte crecimiento de los empleos en TI, que se espera agregue más de 200,000 empleos para 2016, según la Oficina de Estadística Laboral.
P&G es un ejemplo. Subcontrató a casi la mitad de su personal de TI en 2008, pero ahora las plazas en TI vuelven al nivel en el que estaban hace cinco años. Scott dice que esto se debe a que la compañía subcontrató su TI básico, y las “TI internas avanzaron en la cadena alimenticia, y está creando más y más valor de negocio”.
Scott dice que P&G sigue atrayendo fuertes candidatos para los empleos en TI. Pero la reserva de contrataciones no es tan grande como en años anteriores. Además, P&G cree en promover a la gente que conoce perfectamente su cultura. Le preocupa conservar a sus empleados de la Generación “Y“. La triple amenaza ya está creando una fuga de cerebros de TI. Wallace dice que 40 por ciento de su personal de 518 miembros son candidatos a retirarse en los próximos dos a tres años. Barbara A. White, CIO y decano asociada de la Universidad de Georgia, dice que perdió 90 años de experiencia en abril cuando tres de los miembros de su personal se retiraron, y tiene a un grupo más que probablemente se retirará en los próximos 10 años.
¿Cómo pueden los CIOs de hoy ayudar a sus compañías a cerrar esta brecha de liderazgo? Hay formas de cultivar la siguiente generación de líderes. Pero se requiere dedicación para administrar a la gente, no sólo la información.
NADA MEJOR QUE LA SUCESIÓN
Cooper, de Toyota, está dedicando tiempo a preparar a su organización para el futuro. Ese futuro incluye ser lo más proactivo posible, adelantándose a las necesidades del negocio. También significa un compromiso con echar a andar el plan de sucesión.
Hace dos años, Cooper se sentó durante 90 minutos con cada una de las 27 personas que le reportaban y a las que le reportaba. Cada reunión fue una sesión de coaching abierta y estructurada alrededor de sus ideas sobre lo que los líderes de TI deben ser en 10 años. Enseguida, hizo una carta para cada miembro del equipo, detallando las capacidades que quería que desarrollaran y un plan para mostrar su progreso. Le mandó a sus superiores un resumen de lo que envió al personal a su cargo.
Cooper no se detuvo ahí. Está invitando a su equipo administrativo de alto nivel a tener sesiones de liderazgo con su personal. Tiene conversaciones dos veces al trimestre con la siguiente línea de gerentes, reuniendo a cinco o seis a la vez para hablar sobre los retos de administración y la necesidad de pensar estratégicamente sobre el negocio y TI.
También rota al personal de TI con alto potencial en el negocio, para que logren entender mejor la compañía. Los envía a capacitación, interna y externamente.
Cooper dice que invierte casi 30% de su tiempo brindando asesoría y supervisión. Pero cree que vale la pena. “Es subjetivo, pero creo que la calidad de la toma de decisiones y el desempeño general es mejor”, asegura. Y agrega que “si alguien hubiera hecho esto por mí cuando iniciaba mi carrera, y hubiera sabido cuánto trabajo tenía que hacer o cuáles eran mis fortalezas, hubiera sido invaluable”.
Asesorar a Tiempo y a Menudo
Recibir atención al principio de su carrera fue de gran ayuda para Kass de VPI. “He tenido el respaldo realmente sólido de gerentes quienes se interesaron en mí”, dice.
Kass se convirtió en CIO de VPI en octubre de 2005 después de 10 años en PacifiCare Behavioral Health. Ahí, desempeñó una variedad de trabajos en TI bajo la dirección del entonces CIO Ferry J. Matsumoto. Matsumoto delegaba responsabilidades agresivamente. Le dio a Kass la oportunidad de planear, hacer presupuestos, pronosticar y eventualmente desempeñarse en muchas formas como CIO. Matsumoto desarrolló este modelo de liderazgo después de trabajar para un CEO que creía enormemente en el coaching y la asesoría, y quien había enviado equipos incluyendo a Matsumoto al Centro de Liderazgo Creativo. Ahí, Matsumoto aprendió a hacer cosas como revisión del desempeño de 360 grados, donde entrevistaba a colegas, a sus superiores y a sus compañeros en la compañía como parte del proceso de preparar las revisiones de sus empleados.
Para Kass, las revisiones de 360 grados de Matsumoto fueron muy útiles, y las ha adoptado como una forma de cultivar el liderazgo entre sus propios trabajadores. Asimismo, también ha seguido la práctica de Matsumoto de delegar. Kass dice que delega lo que puede siempre y cuando recaiga en su personal de 40 personas – tareas administrativas, participación en comités estratégicos, toma de decisiones e incluso la planeación de presupuestos, ya que le da a la gente de TI un sentido de cómo el negocio toma decisiones, y les ayuda a convertirse en gente de negocio.
Siga al líder
Bárbara A. White, la CEO y decana de la Universidad de Georgia, está cerrando el vacío de liderazgo potencial de su departamento de TI usando una variedad de estrategias, como un programa de asesoría. El programa incluye a un comité asesor, un manual y mentores identificados para apoyar a los gerentes medios. White considera a los programas como una herramienta poderosa para mejorar el desempeño, la retención, la moral y el progreso profesional.
Otra táctica que está en etapa de planeación es la creación de un programa de seguimiento, donde el personal de TI puede seguir a White y otros gerentes de TI de alto nivel para tener una idea de lo que es estar en un puesto de liderazgo. Observó esta práctica cuando era CIO de la Universidad de UTA, donde el presidente de la escuela tenía un programa similar. “Mucha gente de mi personal no sabe lo que hace un CIO”, afirma. En el programa, los líderes potenciales la acompañan durante un día o dos al mes para ver realmente en lo que consiste su trabajo. También lo hacen con gerentes de alto nivel. Así, verán diferentes partes del rompecabezas de TI.
El Camino Rápido
Procter & Gamble tiene una cultura corporativa que promueve desde dentro. Pero vio que el buen talento técnico era difícil de conservar, así como entender que los empleados de la generación “Y” esperan cambiar de compañías con frecuencia. Para combatir ambos retos, abrió una nueva ruta para la carrera en TI más rápida para sus trabajadores jóvenes. El liderazgo de TI adoptó un programa de desarrollo acelerado, explica Scout. Colocaría a un nuevo grupo de personas con alto desempeño en un Programa de Desarrollo Ejecutivo de Carrera, diseñado para brindarles exposición a ejecutivos de TI de alto nivel y asignaciones para ayudar a acelerar su crecimiento. Pero tiene una condición: si no tienen un buen desempeño, tendrán que buscar otro empleo.
“Queríamos transmitir que tomábamos en serio el crecimiento de la gente, y que queríamos invertir tiempo y energía extra” en ellos, dice. El programa sólo tiene dos años y es demasiado pronto para hablar de resultados claros (por ejemplo, a nadie se le ha pedido aún que deje la compañía).
P&G también creó lo que llama “El Círculo CIO”, que recompensa a la gente de TI que ha dominado un área de conocimiento técnico. Esta designación de “maestro” le permite a P&G reconocer su estatus como líderes expertos incluso si no están en el área administrativa. Los programas de recompensas fomentan la lealtad de los empleados, asegura Laurie Orlov, consultora de LMO Insight. El desarrollo veloz en particular debe ayudar a las compañías a cultivar a los líderes de la generación “Y”.
Haga espacio en las altas esferas
Los CIOs que se toman en serio el desarrollo de líderes en su grupo tienen que estar dispuestos a invertir tiempo en su gente y darles oportunidades de crecimiento, incluso si eso significa dejarles cometer errores algunas veces. También significa apartarse de su camino cuando llegue el momento.
Walton, de Hess Corp., dice que su objetivo en su trabajo ha sido identificar y desarrollar reemplazos para sí mismo. “Se logra creando oportunidades para ellos, hacerlos ver como héroes en liderazgo a los ojos de su negocio y permitirles llevarse la gloria”, señala Walton.
Como la mayoría de los CIOs que buscan desarrollar a su personal, Walton ha utilizado una estrategia de múltiples vertientes para ayudar a la gente – él asesora, ofrece modelos de roles y lleva a su personal a nuevas oportunidades. Invierte considerablemente en educación: los gerentes seleccionados fueron enviados al programa ejecutivo de la Escuela de Administración de Harvard.
“Hay una brecha, pero es emocionante llenarla”, dice Walton. Cree que la mezcla de experiencia y conocimiento técnico disponibles cuando combina a gente de la generación “Baby Boom” y la Generación “Y” es poderosa para las compañías que trabajan para reunir estas generaciones. Está en charlas con Hess sobre cómo hacerlo y tal vez quiera asumir dicho rol en el futuro. Pero ahora que hay un nuevo líder de TI en Hess, puede relajarse un poco. “Me lo voy a tomar con calma”, concluye.